Le Luxembourg a fait de l’emploi des seniors une priorité nationale. Malgré les récentes réformes du système de retraite et de retraite anticipée, le taux d’emploi des 55-64 ans au Luxembourg n´était que de 39,8% en 2017, alors que la moyenne de l’Union Européenne est de 57%.  

Le projet de recherche WorkAgeing[1] propose d´apporter des éléments supplémentaires à la compréhension de l´emploi des séniors en analysant les comportements des entreprises et des employés face au vieillissement actif. En effet, il est crucial de comprendre comment une profonde modification de la pyramide des âges des entreprises pourrait affecter la cohésion intergénérationnelle, le bien-être des employés, les opportunités d´emploi des séniors ainsi que la performance des entreprises. Cette question est d’autant plus importante que le vieillissement actif invite, notamment, à réfléchir à la meilleure façon de promouvoir la transmission intergénérationnelle des connaissances et des savoirs, un élément clef de la compétitivité de l’entreprise.

L’une des recherches de ce projet porte sur la gestion de la diversité des âges en entreprise et s’interroge sur les pratiques managériales à développer afin de soutenir les performances des entreprises qui font face au vieillissement de leur personnel. La diversité en termes d’âge est souvent étudiée sans tenir compte des différentes formes qu’elle peut prendre. Notre recherche considère deux formes différentes de diversité : la variété et la polarisation. La variété se réfère à la formation des groupes au sein desquels des employés de différentes générations travaillent. La polarisation se traduit en revanche par une décomposition du personnel en sous-groupes distincts de travailleurs de même génération. Les résultats de la recherche montrent que les entreprises dominées par la polarisation sont moins performantes que celles caractérisées par la variété. Celle-ci favorise les synergies entre générations et l’échange de connaissances et de valeurs propres à chaque génération. En revanche, la polarisation tend à générer des conflits intergénérationnels qui nuisent à la transmission des connaissances et des savoirs, à la cohésion, au bien-être et à la performance collective.

Dès lors, une question se pose : quelles sont les pratiques managériales qui permettraient aux entreprises d’atténuer les effets négatifs de la polarisation et d’exploiter les effets positifs de la variété ? Pour l’heure, il existe très peu de connaissances scientifiques sur cette question. Pour y répondre, cette recherche se concentre sur trois catégories de pratiques managériales ; la première rassemble les pratiques visant à favoriser l’implication des employés dans les décisions de l’entreprise, la deuxième catégorie regroupe les pratiques visant à développer les compétences des employés et la troisième catégorie regroupe les pratiques visant à accroitre la motivation des employés à l’aide d’incitations financières notamment.